Czasami, szczególnie w branży szybko zbywalnych dóbr konsumpcyjnych stosuje się również inne kryteria jak liczba odwiedzonych punktów sprzedaży, czy średnia wielkość zamówienia złożonego przez klienta.


Okazuje się jednak, że te tzw. twarde kryteria nie mogą stanowić kryteriów wyczerpującej oceny, gdyż nie ujmują aspektów jakościowych pracy handlowca. Może się wręcz zdarzyć, że miast przyczyniać się do wzrostu efektywności pracy handlowca, tak przeprowadzona ocena prowadzi do negatywnych zjawisk.


Handlowiec oceniany względem ilości odwiedzonych punktów/ złożonych zamówień, będzie nie umotywowany do poświęcenia uwagi indywidualnym potrzebom klienta, ten którego podstawą oceny będzie łączna wartość zamówień, będzie na siłę "wciskał" towar klientowi, nawet gdy magazyn u klienta będzie już przeładowany. Przedstawicielowi handlowemu ocenianemu na podstawie generowanego zysku lub marży, trudno będzie oprzeć się pokusie windowania cen, co w dłuższym okresie czasu może zniechęcić klienta, który pozna również ofertę konkurencji.
Jednocześnie ocena czysto ilościowa, nie daje miejsca na docenienie tych handlowców, którzy w inny sposób niż tylko przez samą sprzedaż, przyczyniają się do rozwoju firmy na przykład szkoląc nowych pracowników firmy, pozytywnie wpływając na atmosferę pracy czy proponując innowacje w organizacji pracy. Nie sprawdza się również w firmach/branżach, gdzie końcowy wynik sprzedaży jest efektem działania zespołu i trudno jest zdecydować o procentowym udziale w sukcesie poszczególnych pracowników.


Widać więc, że często opieranie się na ilościowych wskaźnikach skuteczności sprzedaży nie wystarcza. Ale czy jest jakaś alternatywa?
Można w systemach ocen uwzględnić również istotne jakościowe elementy sprzedaży jak np. poziom zadowolenia klienta po zrealizowaniu zamówienia, umiejętność efektywnej współpracy przy realizacji zamówień obsługiwanych przez zespół handlowców, skuteczność w odbieraniu klientów najgroźniejszym konkurentom etc. Są to jednak systemy dużo bardziej pracochłonne i nierzadko wymagają prowadzenia szeroko zakrojonych badań satysfakcji klienta w postaci indywidualnych rozmów czy ankiet.


Są także na rynku firmy, które decydują się oceniać handlowców w inny sposób. Stosując te same zasady oceny jak względem pracowników innych działów opierają się na ocenie poziomu kompetencji, rozumianych jako zespół umiejętności merytorycznych i predyspozycji osobowych, które czynią danego pracownika efektywnym.


Jak działają takie systemy i czy mogą być skuteczne?
Systemy ocen oparte o ocenę kompetencji oparte są o podstawowe założenie, że dla każdego stanowiska w każdej organizacji można opracować listę tzw. Kluczowych kompetencji, które na dłuższą metę decydują o tym czy osoba zajmująca dane stanowisko odnosi sukces, czy też ponosi porażkę. Kompetencje takie można rozumieć inaczej jako zespół czynników, które są niezbędne aby poradzić sobie z podstawowymi wyzwaniami jakie niesie dane stanowisko.
Zaletą kompetencyjnych systemów ocen jest to, że można stosować różne kryteria ocen względem różnych stanowisk. Ocena bazująca na kompetencjach jest również świetnym pretekstem do wyłapania mocnych i słabych stron danego handlowca i w związku z tym stanowi dobrą okazję do zaplanowania dalszego rozwoju pracownika.


Przykładem systemu oceny opartego o ocenę kompetencji jest stosowany w Wielkiej Brytanii system NVQ (National Vocational Qualifications), który zakłada kilka poziomów kompetencyjnych w obszarze każdej specjalności zawodowej. I tak w przypadku handlowców poziom kompetencji nr 2 dotyczy "zwykłych" przedstawicieli handlowych, poziom nr 3 dotyczy przedstawicieli handlowych zajmujących pozycje "seniorskie", poziom nr 4 odnosi się do kierowników sprzedaży działających operacyjnie, zaś ostatni poziom nr 5 dotyczy strategicznych managerów sprzedaży. System ten jest oparty o opracowane i ujednolicone listy Kluczowych Kompetencji właściwych każdemu sprzedawcy wykonującemu swą pracę na konkretnym poziomie. W rozumieniu NVQ, kompetencją jest udowodniona zdolność do działania na określonym obszarze zawodowym, czyli po prostu umiejętność wykonywania konkretnej pracy. Ocena w systemie NVQ polega na dostarczeniu przez ocenianego dowodów na istnienie tych kompetencji z jednej strony, oraz na obserwacji działania ocenianego przez tzw. Weryfikatorów Wewnętrznych.


NVQ zakłada, że istnieniu każdej kompetencji winny towarzyszyć określone umiejętności, dzięki którym spełnienie tej kompetencji jest możliwe. Np. kompetencja określona jako "umiejętność prowadzenia rozmowy handlowej" jest niemożliwa do zrealizowania bez takich umiejętności, jak komunikacja werbalna i niewerbalna, prezentacja korzyści, aktywne słuchanie itp. W przypadku zdiagnozowania braku jakichś umiejętności można zaproponować pracownikowi szkolenia pozwalające nadrobić te niedoskonałości, a przez to dostarczyć dodatkowej motywacji do stałego rozwijania się i podnoszenia własnej jakości, jako profesjonalisty.


Wadą systemów kompetencyjnych jest jednak to, że są arbitralne (bo kompetencje podlegają subiektywnej ocenie) a ponadto ich efektywność jest funkcją umiejętności rzetelnej oceny i bycia ocenianym.


Powstaje więc pytanie na czym się oprzeć przy ocenianiu pracowników aby w maksymalnym stopniu zrealizować cele systemu ocen jakimi są:


1. Zwiększenie efektywności pracownika
2. Zaplanowanie jego rozwoju
3. Docenienie jego dotychczasowych wysiłków,
ale także:
4. Przekazanie mu celów i planów firmy
5. Uświadomienie mu jego roli w ich realizacji



Nasza prezentacja ma na celu przede wszystkim pomoc zarówno tym słuchaczom, którzy w planują wprowadzenie systemów ocen w swoich firmach, jak i tym którzy takimi systemami już zarządzają i być może napotykają pewne problemy.


Będziemy się starali:
- Dokonać przeglądu istniejących rozwiązań w zakresie systemów ocen
- Pomóc słuchaczom w doborze systemów spełniających ich oczekiwania
- Przedstawić optymalny proces wdrażania systemu ocen w organizacji


Sukces systemu ocen uzależniony jest nie tylko od właściwego doboru systemu ocen. Najczęstszym powodem niepowodzenia we wprowadzaniu systemów ocen jest brak umiejętności oceny ze strony osób oceniających i/lub ocenianych. Postaramy się zatem wskazać na najczęściej popełnianie błędy przy ocenie i odpowiedzieć na pytanie jak ich uniknąć.


Bardzo częstym "grzechem" osób oceniających swoich podwładnych jest brak zrozumienia roli i istoty korzystania z systemu oceny pracowników oraz brak umiejętności prowadzenia rozmów oceniających. O ile w drugim przypadku niedobory te można nadrobić poprzez organizację treningów, podczas których managerowie uczą się prowadzenia takich rozmów i udzielania konstruktywnego feed backu, o tyle pierwszy przypadek niesie ze sobą sporo zagrożeń.
Przełożony, który nie docenia roli właściwego prowadzenia procesu oceny swych podwładnych traktuje to jako tzw. zło konieczne, a także jako incydentalne wydarzenie powtarzane raz lub dwa razy w roku. Podejście takie niesie ze sobą niebezpieczeństwo nierzetelności oraz powierzchowności oceny podwładnego oraz grozi demotywacją pracownika do stałego podnoszenia jakości swojej pracy.


Nierzetelność oceny może być pogłębiona również wskutek ulegania przez oceniającego zjawisku zwanemu wybiórczością uwagi. Powoduje ono, że ludzie ulegający mu wyciągają błędne wnioski z informacji uznawanych przez nich za istotne oraz nie potrafią trzymać się ściśle kryteriów, wg których ocena winna być prowadzona.


Innym zagrożeniem dla efektywnego wdrożenia systemu ocen jest niedostateczne przywiązanie wagi do kwestii zapoznania pracowników z jego założeniami. Wprowadzenie systemu ocen jest zmianą organizacyjną i jak każda inna zmiana spotyka się z oporem materii. Jeżeli nie zostanie poprzedzone działaniami o charakterze informacyjnym nie powiedzie się. Zarówno pracownicy jak i kierownicy powinni wiedzieć dlaczego system ocen jest wprowadzany, jakie są jego cele i co pozytywnego może z niego wyniknąć.


Osobnym zagadnieniem jest administracja systemu i jego monitorowanie. Szczególnie na początku jego funkcjonowania nie należy spodziewać się, że wszystko pójdzie "jak po maśle". Jest niesłychanie ważne, żeby w firmie była wyznaczona osoba/osoby sprawująca kontrolę nad procesem ocen, dbająca o to aby wszystkie zaangażowane osoby miały możliwość uzyskania odpowiedzi na ewentualne pytania związane z procesem ocen, aby wszystkie dokumenty (arkusze ocen) były przechowywane w sposób dyskretny i wreszcie, aby kierownicy prowadzący rozmowy oceniające stosowali się do ogólnie przyjętych zasad.


Podsumowując, system ocen może potencjalnie być bardzo pożytecznym elementem organizacji przyczyniając się do zwiększenia przejrzystości decyzji menedżerskich, nadając większą odpowiedzialność kierownikom za ocenę i rozwój podległych im pracowników i udrażniając kanały komunikacji wewnętrznej.


Nie należy jednak zapominać o tym, że system ocen jest jednym z najtrudniejszych systemów zarządzania potencjałem ludzkim i zwykle jego wprowadzenie napotyka na wiele przeszkód. Mamy nadzieję, że nasza prezentacja pomoże przygotować Państwa na te wyzwania i wskazać na sposoby uniknięcia niepotrzebnych trudności.

---

Paweł Bochniarz i Piotr Maćkowiak
info@idea-mc.pl
IDEA! Management Consulting