Niedawno prowadziliśmy szkolenie z zarządzania sprzedażą. Jeden z uczestników - młody dyrektor handlowy – w pewnym momencie krzyknął: „ja nie chcę mieć w zespole dobrych rzemieślników, chcę mieć same gwiazdy!”. Reakcja pozostałych uczestników była natychmiastowa: „z takim zespołem sobie nie poradzisz!”.

Każdy z naszej trójki kierował w przeszłości grupą handlowców. Wiemy, jak bardzo „gwiazdy” przyczyniały się do sukcesów zespołu. Ale pamiętamy też, ile problemów z nimi mieliśmy.



Gwiazda wielkości sprzedaży

Kiedy mówimy o wybijających się handlowcach, najczęściej myślimy o „gwiazdach wielkości sprzedaży” - tych, którzy sprzedawali znacząco lepiej od pozostałych kolegów. Niejednokrotnie to dzięki ich wynikom plany były realizowane, a premie osiągalne. Oczywiście za to należy ich premiować i chwalić. Każdy szef zespołu handlowego wyróżnia i nagradza swoje gwiazdy sprzedaży również dlatego, żeby czuły się doceniane i nie poszukiwały nowej pracy. Jeśli jednak przełożony skupi swoją uwagę jedynie na najlepszych handlowcach, pozostali poczują się niedocenieni i ich motywacja się zmniejszy.

Jeden z nas musiał uporać się z tym problemem. Zarząd jego firmy ufundował atrakcyjny wyjazd do Egiptu – jako nagrodę dla najlepszego handlowca. Celem zarządu było zmotywowanie wszystkich sprzedawców do większego wysiłku. Niestety, obiecana nagroda początkowo nie przyniosła zamierzonego efektu. Powód: w zespole znajdował się jeden niekwestionowany lider sprzedaży. Dla wszystkich było oczywistym, że to on wyjedzie na wycieczkę. W rezultacie lider poczuł się odsunięty od reszty zespołu, a nikt inny nie zamierzał zwiększyć swoich wysiłków. Dopiera interwencja dyrektora handlowego naprawiła sytuację. Po pierwsze, udało mu się przekonać zarząd, żeby ufundować wyjazd dla trzech osób. Po drugie, ogłosił handlowcom, że kryterium przyznania nagrody będzie nie tylko najlepszy wynik sprzedaży. Liczy się będzie także największa dynamika wzrostu sprzedaży oraz zmiana udziału w rynku sprzedawanego produktu.


Gwiazda wiedzy

W każdym zespole znajduje się osoba, która ma największą wiedzę o rynku, naszej firmie, produktach. Jej obecność pozwala podnosić poziom wiedzy pozostałych członków zespołu. Kiedy przełożony prosi lidera wiedzy o wprowadzenie nowego pracownika, musi zwrócić uwagę, żeby gwiazda nie wpłynęła na niego deprymująco. Wielu handlowców zostało przytłoczonych wiedzą i umiejętnościami wybitnego kolegi, od którego mieli się uczyć w pierwszych dniach swojej pracy. Pamiętajmy, żeby delegować to zadanie osobie, która oprócz dużej wiedzy charakteryzuje się też empatią, zna podstawy coachingu i mentoringu oraz nie chwali się swoim profesjonalizmem.

Kiedy organizujemy szkolenia produktowe dla naszych podwładnych, warto poprosić „gwiazdę wiedzy” o przygotowanie części szkolenia. Odradzamy jednak zlecania tego zawsze tej samej „gwieździe”. Nie można przecież delegować tego samego obowiązku ciągle jednej osobie - zwłaszcza tej, która, prowadząc np. prezentację, najmniej poszerzy swoje umiejętności. Poza tym, jeśli szkolenie będzie prowadzone zawsze przez tego samego lidera wiedzy, zacznie on irytować swoich kolegów. Przestaną go słuchać, więc niewiele się nauczą. Przy okazji, zostanie przez nich odsunięty od zespołu. Po trzecie, jeśli w zespole jest tylko jedna osoba ucząca innych, kto ją zastąpi, jeśli zdecyduje się zmienić pracę lub awansuje?


Doświadczona gwiazda

Z reguły szef sprzedaży poświęca mało czasu swoim najbardziej doświadczonym handlowcom, kierując swoją uwagę przede wszystkim na nowicjuszy. Nie możemy jednak całkowicie spuszczać z oka tych najbardziej doświadczonych. „Doświadczona gwiazda” może poczuć się tak dobrze postrzeganym przez przełożonych i klientów, że uzna swoje wyniki sprzedaży za niezagrożone i przestanie przykładać się do pracy. Nieszczęście polega na tym, że jego wyniki zaczną gwałtownie spadać dopiero po jakimś czasie, a odbudowanie relacji z klientami i zaufania przełożonych potrwa znacznie dłużej, o ile w ogóle będzie możliwe. Pamiętajmy więc, żeby znaleźć czas na wspólną pracę z naszymi najbardziej doświadczonymi pracownikami. Delegujmy im nowe, trudne dla nich zadania i podwyższajmy co jakiś czas poprzeczkę (zgodnie z krzywą motywacji 50% McClellanda i Atkinsona).

Najbardziej samodzielni handlowcy są z reguły odwiedzani najrzadziej przez swoich przełożonych. Jest to zjawisko naturalne, dopóki nie zamienia się w zaniedbywanie współpracy szefa i sprzedawcy. Pozostawiona samej sobie „gwiazda samodzielności” może poczuć się zapomniana i pozbawiona wsparcia. Pozostawienie dużej swobody swoim najlepszym pracownikom jest przez nich doceniane, pozostawienie nadmiernej swobody staje się czynnikiem frustracji. W wyjątkowych przypadkach jest też wodzeniem na pokuszenie – „Skoro i tak nikt mnie nie kontroluje, to może uda mi się pogodzić dwie prace jednocześnie?” Są to przypadki rzadkie ale nie wyjątkowe, każdy z nas spotkał się z taką sytuacją.

Niekiedy zdarza się, że doświadczony handlowiec poczuje się takim mistrzem sprzedaży, że zacznie wykazywać nonszalancję w relacjach z klientami. Co gorsza, prawie na pewno nie zauważy zmiany swojego zachowania – tak było w przypadku każdego z naszych podwładnych, którzy przeszli przez etap zbytniej pewności siebie. W takiej sytuacji szef sprzedaży musi zareagować natychmiast. Musi zdecydowanie pokazać swojemu podwładnemu niestosowność jego postawy i udowodnić, jak wiele jeszcze może się nauczyć. Należy pamiętać, że szef sprzedaży jest nie tylko przełożonym, jest też wychowawcą odpowiedzialnym za rozwój swoich podwładnych.

Częstym problemem najbardziej doświadczonych pracowników jest uczucie wypalenia, prowadzące do obniżenia jakości swojej pracy lub do poszukiwania nowego pracodawcy. Nie jest celem tego artykułu zajęcie się tym wielokrotnie analizowanym zjawiskiem, chcemy jedynie podzielić się jedną naszą opinią. Jeśli zdecydujemy się awansować najbardziej doświadczonych i znużonych podwładnych, poprośmy ich, żeby jeszcze przez pewien ściśle określony czas popracowali na swoim stanowisku „na pełnych obrotach”. Wykorzystajmy do końca ich umiejętności, podarujmy sobie czas na znalezienie nowego pracownika i poprośmy o rzetelne przekazanie następcy kontaktów z klientami. Niech awans będzie kontraktem pomiędzy przełożonym i odchodzącym podwładnym.


Gwiazda motywacji

W wielu zespołach handlowych znajdują się pracownicy, którzy mają szczególnie motywujący wpływ na pozostałych członków grupy. Obecność takich „gwiazd motywacji” jest nieoceniona, ale tylko do czasu, dopóki one same tę motywację odczuwają. Jeden z nas musiał zmierzyć się z problemem, gdy handlowiec, który dopingował do pracy pozostałych kolegów, został pominięty w awansie. Poczuł się sfrustrowany i rozpoczął swoją „akcję odwetową” konsekwentnie starając się zdemotywować cały zespół. Część kolegów, którzy byli świadomi jego prawdziwych pobudek, nie poddała się temu działaniu. Jednak na kilku sprzedawców udało mu się wpłynąć niezwykle skutecznie. Szefowi grupy nie udało się ponownie zmotywować rozgoryczonego pracownika i przekonać go, żeby przestał wpływać na pozostałych handlowców. Pozostało mu usunąć go z zespołu. Ponieważ w przypadku opisanego pracownika nie wchodził w grę awans pionowy lub poziomy, sprawa zakończyła się jego odejściem z firmy.


Gwiazda kreatywności

W niemal każdym zespole handlowym można wyróżnić gwiazdę kreatywności - osobę, która raz po raz odnajduje nowe rozwiązania, pomagające zwiększyć skuteczność swoich działań. Z reguły te rozwiązania są przejmowane przez pozostałych kolegów. Należy pamiętać, że jeśli w zespole zabraknie prawdziwego innowatora, kreatywność zniknie a wszystkie działania staną się rutynowe. Zadaniem szefa sprzedaży jest zachęcanie wszystkich podwładnych do ciągłego poszukiwania kolejnych sposobów działania. Może to robić poprzez organizowanie wspólnych burz mózgów, dyskretne podrzucanie podwładnym inspirujących przykładów, nagradzanie za dobre – i wdrożone – pomysły.

Sam menedżer sprzedaży też nie może jedynie zarządzać, powinien także nauczyć się poszukiwania innowacyjnych rozwiązań. Nie można opierać się na jednym kreatywnym pracowniku.


Kłopoty z niezadowolonymi gwiazdami

Gwiazda motywacji lub osoba, która wyjątkowo silnie scala zespół może też stać się zarzewiem buntu. Zdarza się tak, gdy szef sprzedaży ma do zakomunikowania decyzję, która nie spotka się z przychylnym przyjęciem podwładnych. Jeśli wcześniej nie przekona do tej decyzji „lidera opinii”, jeśli nie przeciągnie na swoją stronę gwiazdy motywującej całą grupę, znajdzie się w tarapatach. Każdą trudną decyzję należy konsultować z podwładnymi, szczególnie ze swoimi gwiazdami. Po pierwsze, dowartościujemy i zmotywujemy swoich najlepszych pracowników. Po drugie, będą naszymi ambasadorami w kontaktach ze wszystkimi podwładnymi.

Odejście z firmy osoby, która scalała cały zespół może spowodować utratę kilku następnych pracowników. Każdy z nas spotkał się z sytuacjami, kiedy nasz były podwładny (lub szef) ściągał do swojej nowej firmy kolegów lub współpracowników z poprzedniego miejsca pracy. Jak się przed tym bronić?. Po pierwsze, stwórzmy w naszej firmie odpowiednią kulturę i atmosferę – taką, żeby naszym podwładnym chciało się z nami pracować. Po drugie, spotkajmy się z podległym zespołem po odejściu gwiazdy i spróbujmy się zorientować, czy możemy stracić jeszcze kogoś z grupy. Po trzecie, zawsze dublujmy stanowiska i umiejętności naszych podwładnych na tyle, na ile jest to możliwe. Po czwarte, zawrzyjmy układ z odchodzącą gwiazdą. Zgódźmy się na jej odejście w takiej formie i w takim terminie, jaki jest dla niej odpowiedni. W zamian za to gwiazda zobowiąże się nie pociągnąć za sobą kolegów przez określony przez nas czas.

W niektórych organizacjach jedna osoba odpowiada za działania PR oraz za budowanie marki firmy na rynku. Odejście takiej osoby to duży kłopot, bo nagle zrobi się cicho o firmie. Pamiętajmy, żeby swoją markę budować na wiele sposobów i przy pomocy wielu pracowników.

Niedoceniony przez przełożonych wybitny handlowiec, który ma bardzo dobre relacje z klientami może w istotny sposób wpłynąć na postrzeganie naszej firmy przez tych klientów. Jeden z naszej trójki pamięta takiego rozgoryczonego handlowca. Ów pan - zanim zdecydował się odejść z naszego zespołu - poświęcił dużo wysiłku na odwiedzenie wszystkich kluczowych klientów i wyżalenie się, jak bardzo niesprawiedliwie został potraktowany.

Jeśli szef sprzedaży wie, że ma wśród swoich podwładnych niezastąpioną, ale czułą na swoim punkcie osobę, nie powinien powierzać jej budowania wizerunku firmy. Powinien też zawczasu odwiedzić z obrażalską gwiazdą wszystkich kluczowych klientów i samemu nawiązać z nimi dobre stosunki. Gdy obrażona gwiazda opuści firmę – szef nie zostanie na lodzie. Po prostu skontaktuje się z najważniejszymi klientami i zorientuje, czy ich nastawienie do firmy jest nadal dobre. Musi też przygotować nowego handlowca, który przejmie obowiązki byłej gwiazdy, na możliwe trudności w nawiązaniu kontaktu z klientami.

Opisaliśmy pięć rodzajów gwiazd sprzedaży. Nie zapominajmy jednak o tych, którzy świecą mniej jasnym światłem. To cała plejada nie wyróżniających się, ale skutecznych handlowców, którzy z powodzeniem godzą pracę z życiem osobistym i funkcjonowaniem własnych rodzin. To właśnie ci dobrzy rzemieślnicy, których nie chciał zatrudniać wspomniany na wstępie młody dyrektor handlowy.

Każdy z nas przez wiele lat kierował małymi i dużymi grupami handlowców. Pozwolimy sobie nie zgodzić się z opinią wspomnianego menedżera. Bez dobrych rzemieślników nasze zespoły by nie istniały.

---

Andrzej Niemczyk, Wiesław Grzesik, Jerzy Paśnik
trenerzy@trenerzy.pl
Training Partners