Najtrudniejszym zadaniem jest właściwa komunikacja z działami sprzedaży, które dodatkowo dzieli jeszcze dystans przestrzenny z siedzibą firmy i naczelnym kierownictwem.

Tymczasem handlowcy w firmie, z uwagi na ogromną presję psychiczną, związaną z osiąganiem odpowiednich targetów sprzedaży, wymagają, szczególnego traktowania ze strony menedżerów.

Nie należy zapominać, iż to właśnie działy sprzedaży generują przychody dla firmy i to właśnie od nich zależy jej rozwój i przetrwanie na rynku.

O dobrych pracowników zawsze było, jest i będzie bardzo trudno. Dlatego właściwa komunikacja z nimi jest jedną z kluczowych zadań, jakie stoją przed menedżerami aby utrzymać ich firmie i nie pozwolić przejąć konkurencji.

Obecnie ogromnym zainteresowaniem cieszą się szkolenia wewnętrzne z zakresu lojalności pracowników. Co z tego jednak, kiedy podczas nich naczelne kierownictwo wytyka błędy swym podwładnym menedżerom, nie zwracając uwagi na obecność innych uczestników szkolenia i trenera zewnętrznego.

Tymczasem nic bardziej nie jest w stanie poniżyć godności pracownika, jak krytyka ze strony przełożonego w obecności innych osób.

Z pewnością przyczyną takiego zachowania jest brak wiedzy z motywacji pozafinasowej, którym kluczowym elementem jest odpowiednia komunikacja z podwładnymi.

Menedżerowie często nie pamiętają o prostej zasadzie, iż chwalimy zawsze w obecności innych, natomiast jeśli już musimy skrytykować pracownika, to robimy to w odosobnieniu.

Osobiście uważam, iż znacznie skuteczniejsze w komunikacji z pracownikiem jest motywowanie z pomocą „marchewki” niż „kija”.

Pracownik, którego menedżer bezustannie krytykuje, traci motywację do pracy, która jest kluczowa w działach sprzedaży. Handlowiec nabiera przekonania, iż nie warto się w ogóle wysilać bo niezależnie od uzyskanych wyników i tak otrzyma reprymendę od przełożonego.

Często menedżerowie zapominają jednak, iż komunikacja jest wzajemnym oddziaływaniem pomiędzy co najmniej dwoma osobami a nie jedynie monologiem nadawcy. Często zupełnie obca jest menedżerom umiejętność słuchania swych podwładnych. Uważają bowiem, że mają monopol na wiedzę, pomysły i wszelkie możliwe rozwiązania. Nie doceniają jednocześnie swych pracowników, którzy przebywając na co dzień z Klientami, wiedzą znacznie więcej na temat ich potrzeb i oczekiwań.

Handlowcy skarżą się, iż praktycznie nie mają żadnych możliwości decyzyjnych i są traktowani przedmiotowo.

Większość menedżerów ma już tego świadomość, iż zaangażowania handlowców nie da kupić się wyłącznie prowizją. Znacznie ważniejsze od pieniędzy staje się odpowiednie środowisko miejsca pracy, gdzie głównym czynnikiem jest odpowiednia komunikacja przełożonych z podwładnymi.
Klimat pracy tworzą szefowie poprzez odpowiednie zachowania. Rola pracowników jest tu minimalna. Jeśli kierownictwo stworzy nerwową atmosferę, wytykając pracownikom wszelkie potknięcia, automatycznie stworzy się organizacja tzw. „szukających winnych”.
Każdy pracownik (jako potencjalnie winny) chcąc uwolnić się od zarzutów, będzie wskazywał na winę swych współpracowników. Doprowadzi to do konfliktowej atmosfery, w której zrozumienie i współpraca zespołowa, będą zupełnie nieznane.
Każdy będzie pracował wyłącznie na tzw. własny rachunek, nie przyjmując na siebie jakichkolwiek nowych zobowiązań firmowych, z obawy przed popełnieniem pomyłki i konieczności wzięcia za nie odpowiedzialności.
Absolutnie jestem za tym aby udzielać informacji zwrotnej, która dotyczy również niepożądanych zachowań pracowniczych, niemniej jednak, musi mieć ona zawsze formę krytyki konstruktywnej.
Należy pamiętać, iż konstruktywna informacja zwrotna dotyczy zawsze konkretnych zachowań pracownika, które można zmienić. Bardzo ważne jest aby była ona przekazywana bezpośrednio przez samego menedżera, w jak najkrótszym czasie, po niepożądanym zdarzeniu. Mile widziane w konstruktywnej krytyce, jest wyrażanie konkretnych odczuć menedżera, które pojawiły się w związku z sytuacją.
Przekazywanie konstruktywnej krytyki podobnie jak cała komunikacja nie są łatwe gdyż w każdym dziale (nie wyłączając działów sprzedaży) mamy zbiór pracowników, z odmienną wrażliwością i aspiracjami.
Menedżer nie może zapominać, iż jego podwładni pochodzą z różnych środowisk, mają różne potrzeby i doświadczenia. Dlatego też należy indywidualnie dobierać do nich sposób komunikacji i odpowiednie słownictwo. Ten sam komunikat, który na jednym pracowniku nie wywrze żadnego znaczeniu, w przypadku innego, może być powodem złożenia wypowiedzenia.
Tymczasem ponowne zatrudnienia nowego handlowca wraz z jego podstawowym przeszkoleniem, stanowi dla firmy koszt w wysokości od 3 do 6-krotności przeciętnego wynagrodzenia. Nie można więc pozwolić sobie na nieumiejętną komunikację z podwładnymi. Błędy popełniane w tym zakresie kosztują zbyt wiele.
Niestety większość menedżerów czy dyrektorów sprzedaży jest doskonale przeszkolonych jedynie w funkcjach merytorycznych, związanych ze sprzedażą produktu. Bardzo niewielu z nich ma wykształcenie psychologiczne, czy też związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi.
Uzupełnić wiedzę z tego zakresu można czytając odpowiednią literaturę czy też uczestnicząc w szkoleniach i konferencjach, wymieniając swoje doświadczenia zawodowe i wiedzę.

Więcej informacji jak skuteczny menedżer powinien zarządzać komunikacją z podwładnymi i od czego zależy efektywność komunikacji można będzie uzyskać podczas Konferencji Sprzedaż w dniu 14 czerwca 2007, organizowanej przez Instytut Zarządzania. www.instytut.org.pl W imieniu organizatorów i prelegentów serdecznie zapraszam.

Powyższy temat będzie stanowił jeden z kluczowych paneli, poruszanych podczas Konferencji Sprzedaż, organizowanej przez Instytut Zarządzania. w dniu 14 czerwca 2007.

---

Monika Godlewska
Instytut Zarządzania