Istnieją dwie grupy czynników odchodzenia klientów od firmy: czynniki zewnętrzne (niezależnie od działań firmy) i czynniki wewnętrzne (na które firma ma wpływ, jeśli się odpowiednio postara).
Migracja klientów (czyli odchodzenie od jednej firmy do drugiej) nie jest zjawiskiem nowym. Zwykle klienci migrują od branż przestarzałych do branż nowych, od masowego produktu do zindywidualizowanego oraz od przestarzałych produktów do innowacyjnych. Jednak wraz z klientami migruje również wartość przedsiębiorstw, określana jako zdolność przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb i priorytetów klienta w porównaniu z konkurencją. W tym zakresie można wyróżnić trzy podstawowe fazy migracji wartości firmy.
Faza pierwsza charakteryzuje się sytuacją, w której przedsiębiorstwo dostarcza wartości dla klienta wyższe i lepsze w porównaniu z konkurencją. Pozyskuje wówczas określony (nowy) segment klientów, a także przejmuje od konkurencji niezadowolonych klientów. Dzieje się tak, gdy firma realizuje strategie innowacji branżowych lub produktowych, zmniejsza koszty produkcji oraz ceny produktów i usług bądź rozbudowuje lepsze kanały dystrybucji i komunikacji z klientem. W fazie drugiej przedsiębiorstwo osiąga stan stabilizacji, co oznacza, że strategie marketingowe pokrywają się z priorytetami klientów. Jednakże w fazie tej zwiększa się konkurencja rynkowa, następuje powielanie strategii wartości dla klientów przez inne firmy, a także firmy konkurencyjne zaczynają oferować klientom nowe, lepsze wartości. Klienci zaczynają migrować – odchodzić od firm o przestarzałych strategiach marketingowych do firm oferujących nowsze strategie, bardziej odpowiadające priorytetom klientów – jest to faza trzecia.
Oto 14 głównych przyczyn migracji klientów. 14 błędów, które popełniłeś i teraz musisz leżących po stronie przedsiębiorstwa, można zaliczyć:
1. Brak wiedzy o rynku i pojawiających się szansach; słabe rozpoznanie segmentów rynku oraz ich rentowności i ustaleń segmentów priorytetowych.
2. Brak świadomości, iż klienci generują wartość firmy.
3. Brak wiedzy o potrzebach klientów, ich percepcjach, preferencjach i zachowaniach; brak rozpoznania w zakresie przekonań, norm i wartości wyznawanych; brak dobrego zrozumienia zachowań klientów i ich uwarunkowań.
4. Brak informacji o konkurentach – jak myślą i działają, jakie wykorzystują technologie, oferują wyroby, jakich pracowników posiadają lub jak przyciągają inwestorów.
5. Nieskuteczne zarządzanie relacjami ze wszystkimi interesariuszami: klientami, inwestorami, pracownikami, dostawcami oraz pośrednikami.
6. Brak sukcesów w identyfikowaniu i wykorzystywaniu interesujących okazji (szans rynkowych); dużo innowacji przynoszących niezadowalające wyniki; nieskuteczne zarządzanie innowacjami (niewiele produktów w portfelu, na których można dużo zarobić).
7. Niekompleksowy charakter planowania marketingowego; brak rozwiązań alternatywnych w zakresie reakcji rynku i funkcji kosztów, pozwalających szacować wyniki różnorodnej kombinacji zmian właściwości produktów, cen, reklamy, promocji w sprzedaży i strategii dystrybucji.
8. Brak kompleksowej obsługi klienta; brak dopracowanej i zróżnicowanej oferty produktów i cen do segmentu rynku (tyle funkcji, ile klient potrzebuje – ani więcej, ani mniej i stosowna cena).
9. Brak dobrej komunikacji z rynkiem; klienci w małym stopniu rozróżniają firmy i ich oferty oraz marki; niewłaściwe zarządzanie skutecznością inwestycji w promocje; brak wiedzy o skuteczności poszczególnych metod promocji oraz inwestycji w wartość marki.
10. Niewłaściwa organizacja przedsiębiorstwa, działu marketingu oraz brak współpracy działu marketingu z innymi działami (finansowym, zaopatrzeniowym, produkcji, sprzedaży oraz dyrektorem naczelnym).
11. Niedocenianie roli funkcji marketingowych w przedsiębiorstwie.
12. Brak umiejętności związanych z nową rolą marketingu: pozycjonowania wartości dla klienta, zarządzania marką, zarządzania relacjami z klientami, zarządzania wiedzą o klientach, zarządzania relacjami z pozostałymi interesariuszami, komunikacją z partnerami, wykorzystania internetu, marketingu doświadczeń, analizy rentowności marketingu oraz sterowania rynkiem poprzez tworzenie nowych wartości lub nowego sposobu prowadzenia biznesu, przynoszącego wzrost korzyści dla klienta i przedsiębiorstwa.
13. Niski stopień wykorzystania nowych technologii, szczególnie internetu, do komunikacji z rynkiem i przyciągania klientów, budowania baz danych o klientach, budowy modelu wspomagania decyzji, analizowania bieżących informacji o efektywności nakładów marketingowych, procesu marketingowego i statystycznej obróbki oraz analizy danych.
14. Kryzysy w przedsiębiorstwach.
W celu ograniczenia wewnętrznych czynników migracji klientów przedsiębiorstwa muszą wnikliwie analizować także ukryte przyczyny oraz skutki nieregularnego i nieprzewidywalnego otoczenia tak, aby wyciągać wnioski co do potrzeb i korzyści dla klientów przedsiębiorstwa. W tym celu muszą one zapewnić następujące warunki do:
• wykształcenia w zarządzie i pracownikach operacyjnej świadomości informacyjnej skierowanej na ciągłą potrzebę pozyskiwania i przetwarzania informacji, aby zapewnić wcześniej niż konkurenci rozpoznawanie zmian;
• elastycznego i umiejętnego kierowania zmianami, które musi być podstawą funkcjonowania przedsiębiorstw;
• wydłużenia horyzontu czasu w myśleniu o przyszłości, by konkurować o przyszłość:
• skutecznego zarządzania ryzykiem, ponieważ kapitał intelektualny jako zasób jest trudniej przewidywalny i szybciej się zmienia;
• konieczności permanentnego uczenia się przedsiębiorstwa;
• spłaszczania struktur organizacyjnych, uwłaszczania pracowników i pobudzania ich kreatywności (bliżej klienta);
• umacniania struktur sieciowych, aby lepiej zapewniać osiąganie celów przedsiębiorstwa.
Aby budować lojalność klientów, konieczne jest zrozumienie ścisłego związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy lojalnością bazy klientów, lojalnością bazy pracowników, którzy kreują wysoką wartość dla klientów i lojalnością inwestorów, tworząc cały system strategiczny. Ponadto muszą być przyjęte następujące podstawowe zasady w zarządzaniu:
• analizy lojalności i rentowności muszą mieć charakter ciągły,
• klienci, pracownicy i inwestorzy stanowią zasoby przedsiębiorstwa, a nie źródło wydatków, zwrot zaś na inwestycjach musi być oczekiwany w długim okresie,
• zarządzający powinni starannie dobierać zasoby (klientów, pracowników i inwestorów).
• zarządzający muszą nieustannie przeciwdziałać wyciekaniu zasobów,
• zasoby (klientów, pracowników i inwestorów) nie tracą wartości w czasie, a wręcz przeciwnie, nabywają ją,
• inwestorzy, klienci i pracownicy inwestują w przedsiębiorstwo, licząc na zwrot z nadwyżką.
• należy zarządzać cyklem lojalności: procesem uczenia się, tworzenia wartości i jej powiększania.
• wysoka lojalność jest zawsze dowodem tworzenia wysokiej wartości.
Pierwszym i podstawowym etapem w budowaniu lojalności klientów jest odpowiednia segmentacja klientów przedsiębiorstwa. Klienci docelowi muszą spełniać następujące warunki:
• mają możliwość kreowania stabilnych przepływów pieniężnych w dłuższym okresie,
• zapewniać zwrot z inwestycji na odpowiednim poziomie w dłuższym okresie,
• mają pozytywny stosunek (skłonność) do lojalności i preferują stabilne, długotrwałe relacje,
• są przewidywalni co do nabywania określonych wartości i systematyczni w realizacji płatności,
• pozytywnie reagują na działania komunikacyjne firm,
• pozytywnie zareagują na wartości dostarczane przez przedsiębiorstwo i poziom obsługi,
• są otwarci i chętnie dzielą się informacjami o potrzebach, preferencjach, odczuciach i doświadczeniach.
Im bardziej precyzyjna segmentacja klientów oceniana według powyższych cech, tym wyższe będą korzyści z lojalności i mniejsze skutki w postaci migracji klientów i kapitału.
Drugim etapem w budowaniu lojalności i rentowności klientów jest dobór i tworzenie odpowiednich wartości dla klientów, a to jest możliwe dzięki zatrudnianiu i zatrzymywaniu odpowiednich pracowników. Lojalność klientów budują dobrzy i właściwie wyselekcjonowani oraz lojalni pracownicy, ponieważ:
• budowa lojalności i trwałych relacji z klientami wymaga dłuższego okresu i wielokrotnej komunikacji klientów z firmą, a skuteczność komunikacji rośnie, jeśli klienci komunikują się z tymi samymi pracownikami,
• dobór pracowników umiejących słuchać klientów zapewnia lepsze uczenie się (zarządzanie wiedzą o kliencie) i wzrost wydajności i efektywności pracy pracowników.
• pracownicy lojalni lepiej znają i rozumieją klientów, ich potrzeby, oczekiwania, odczucia i doświadczenia, co prowadzi do lepszego doboru wartości dla klientów,
• lojalni pracownicy przyczyniają się do lepszego inwestowania kapitału w klientów i wartości dla klientów, co podnosi poziom satysfakcji i lojalności klientów,
• doświadczeni pracownicy są skuteczniejsi w wyszukiwaniu i rekrutowaniu najlepszych klientów,
• lojalni pracownicy mogą być ważnym źródłem rekomendacji, wiarygodności przedsiębiorstwa,
• lojalni pracownicy przyciągają nowych pracowników spełniających kryteria oczekiwane przez przedsiębiorstwo.
Więcej wskazówek jak radzić sobie z różnymi przyczynami odchodzenia klientów (również tymi, na które teoretycznie nie masz wielkiego wpływu) znajdziesz w książce „Migracje klientów a wartość przedsiębiorstwa” B. Dobiegały-Korony (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl — wejdź na tę stronę i wpisz w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.
Barbara Dobiegała-Korona
Wydawnictwo Naukowe PWN
